Nicht abschalten können: Warum Abgrenzung als Führungskraft so schwer ist
Freitag, 21 Uhr. Der Laptop ist zu, die Woche ist durch, und eigentlich hast du jetzt frei.
Nur weiß dein Kopf das nicht. Das Gespräch mit dem Mitarbeiter vom Mittwoch läuft noch mal durch. Die Mail, die du nicht beantwortet hast, meldet sich alle zwanzig Minuten. Und irgendwo dazwischen die Sache mit dem Projekt, bei der du nicht weißt, ob sie sich von allein erledigt oder ob sie im Januar explodiert.
Um halb drei bist du wach. Nicht wegen einer Krise. Wegen irgendeiner Kleinigkeit, die bis Montag Zeit gehabt hätte.
Ich begleite gerade eine Führungskraft, bei der genau das der Anlass war. Nicht Erschöpfung im dramatischen Sinn, nicht Überlastung, die von außen sichtbar wäre. Sondern schlicht: nicht mehr abschalten zu können. Nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Und das Gefühl, dass sich alles gleich wichtig anfühlt - das eigene Thema genauso wie das des Teams, das Beeinflussbare genauso wie das, worauf sie null Einfluss hat.
Wenn du das kennst, dann ist dieser Beitrag über das Thema "nicht abschalten können als Führungskraft" für dich.
Abgrenzung ist nicht das, wofür die meisten sie halten
Wer "Abgrenzung" hört, denkt an Erreichbarkeit. Handy weg nach 19 Uhr, Mails am Wochenende nicht öffnen, häufiger Nein sagen.
Das ist richt. aber es ist längst nicht alles. Und es erklärt, warum so viele Versuche scheitern: Du kannst das Handy weglegen und trotzdem den ganzen Abend im Kopf im Büro sitzen. Die äußere Grenze ist schnell gezogen. Die innere nicht.
Denn was dich abends beschäftigt, ist selten die unbeantwortete Mail. Es ist das, was du mit dir trägst: Sorgen um Menschen, für die du verantwortlich bist. Entscheidungen, die noch offen sind. Und - das ist der größte Posten - Dinge, auf die du gar keinen Einfluss hast.
Die Frage, an der sich alles entscheidet
Es gibt dafür ein Werkzeug, das so einfach klingt, dass man es unterschätzt. Es geht auf Stephen R. Covey zurück, und es besteht aus zwei Kreisen.
Der äußere ist der Interessenbereich/Sorgenbereich - der Circle of Concern. Da liegt alles drin, was dich beschäftigt: die Marktlage, die Entscheidung von oben, das Verhalten anderer, die Zahlen vom nächsten Quartal. Der innere ist der Einflussbereich - der Circle of Influence. Da liegt drin, was du tatsächlich verändern kannst.
Der äußere Kreis ist immer größer als der innere. Bei jedem. Und die entscheidende Beobachtung dahinter lautet: Wer seine Energie in den äußeren Kreis steckt, hat weniger für den inneren übrig - und der innere schrumpft. Wer umgekehrt konsequent im inneren arbeitet, wird darin stärker, und der Kreis wächst.
Am deutlichsten sieht man das bei einem Trainer. Und der ist im Sport das, was du im Unternehmen bist.
Ein Trainer kann seine Mannschaft über Wochen bestens vorbereiten. Er kann die Taktik stellen, die Gegner analysieren, die richtigen Ansagen machen, jeden Spieler individuell aufbauen. Er kann alles tun, was in seiner Macht steht. Und dann läuft die Mannschaft auf den Platz, und er steht an der Linie.
Was dort passiert, entscheidet er nicht mehr. Ob der Pass ankommt. Ob der entscheidende Ball an die Latte geht oder rein. Ob der Schiedsrichter den Elfmeter gibt. Ob der Gegner den einen Tag hat, an dem alles gelingt. Neunzig Minuten lang ist er verantwortlich für ein Ergebnis, das er nur zu einem Teil in der Hand hat.
Genau das ist deine Situation. Du bereitest vor, du entscheidest, du führst - und dann passiert, was passiert.
Die Frage ist nicht, ob das fair ist. Die Frage ist, was du daraus machst. Was du mitnimmst. Und wie du das Steuer behältst, auch wenn es nicht nach Plan läuft.
Denn einen Unterschied gibt es zwischen dem Trainer, der nach einer Niederlage zerfressen ist, und dem, der am Montag weiterarbeitet: Beide haben verloren. Nur einer von beiden hat vorher geklärt, wofür er tatsächlich verantwortlich war.
Im Führungsalltag sieht die Liste anders aus, funktioniert aber gleich. Auf die Marktlage hast du keinen Einfluss. Auf die Entscheidung der Geschäftsführung nicht. Darauf, wie ein Mitarbeiter privat mit einer Situation umgeht, auch nicht. Auf deine Vorbereitung, deine Kommunikation, deine Prioritäten und darauf, welches Klima du im Team schaffst - sehr wohl.
Die Führungskraft, die ich gerade begleite, hat das im Gespräch schnell verstanden. Das Schwierige kam danach: Es im Alltag tatsächlich auseinanderzuhalten, wenn abends der Kopf anspringt. Denn Wissen reicht hier nicht. Die Unterscheidung muss trainiert werden, bis sie automatisch kommt, genau wie eine Bewegung, die erst nach vielen Wiederholungen unter Druck abrufbar ist.
Der praktische Einstieg ist eine einzige Frage, die du dir stellst, sobald du merkst, dass deine Gedanken kreisen: Kann ich daran jetzt etwas ändern? Wenn nein - bewusst zurück zu dem, was vor dir liegt. Wenn ja - dann tu es, statt darüber nachzudenken.
Drei Grenzen, die im Führungsalltag verschwimmen
Wenn ich mit Führungskräften an diesem Thema arbeite, geht es fast immer um dieselben drei Grenzen.
Die Grenze nach außen.
Erreichbarkeit, Aufgaben, Anfragen. Das ist die sichtbare Ebene und die, an der die meisten zuerst ansetzen. Sie ist wichtig, aber sie trägt allein nicht.
Die Grenze zwischen dir und den anderen.
Als Führungskraft trägst du Verantwortung für Menschen und damit endet die Sache nicht am Feierabend. Wenn jemand im Team in einer schwierigen Phase ist, nimmst du das mit. Hier liegt die schwierigste Unterscheidung überhaupt: Für die Bedingungen, unter denen dein Team arbeitet, bist du verantwortlich. Für das Leben deiner Mitarbeiter bist du es nicht.
Und damit gleich die wichtigste Klarstellung: Abgrenzung ist nicht Gleichgültigkeit. Wer gut führt, kümmert sich. Der Unterschied ist, ob du die Last mitträgst oder ob du hilfst, sie zu tragen. Das eine kostet dich alles. Das andere ist deine Aufgabe.
Die Grenze zwischen Rolle und Person.
Du bist nicht deine Position. Aber je länger jemand führt, desto enger wachsen beide zusammen - bis eine schlechte Woche im Unternehmen sich anfühlt wie ein Urteil über einen selbst. Wer an diesem Punkt ist, kann nicht abschalten, weil es nie nur um die Arbeit geht. Es geht immer auch um den eigenen Wert.
Warum darüber in Unternehmen nicht gesprochen wird
Und jetzt zu dem Teil, der mich am meisten beschäftigt.
Mentale Gesundheit ist in vielen Unternehmen immer noch das Thema, über das man nicht spricht. Nicht offen jedenfalls. Wer erschöpft ist, sagt "viel zu tun". Wer nicht mehr abschalten kann, sagt gar nichts. Und wer sich Unterstützung holt, erwähnt es lieber nicht im Führungskreis.
Das ist besonders absurd, wenn man auch mit Leistungssportlern arbeitet. Dort ist es mittlerweile zum Glück völlig unstrittig, dass der Kopf zum Training gehört. Kein Weltmeister käme auf die Idee, ohne Trainer zu arbeiten - und niemand hält das für ein Eingeständnis. Im Gegenteil: Es gilt als Beleg dafür, dass jemand es ernst meint. Die Besten holen sich die meiste Unterstützung. Genau deshalb sind sie die Besten.
In Führungsetagen ist es umgekehrt. Ausgerechnet die Menschen mit der größten Verantwortung arbeiten am wenigsten systematisch an der Fähigkeit, die über ihre Wirkung entscheidet.
Ein Teil des Problems ist ein Missverständnis: Viele setzen Coaching mit Therapie gleich - und damit mit der Vorstellung, dass etwas kaputt sein muss, bevor man sich Hilfe holt.
Coaching ist keine Therapie. Und das ist kein Detail.
Der Unterschied ist einfach, und er ist wichtig genug, um ihn klar zu sagen.
Therapie behandelt Erkrankungen. Sie setzt an dem an, was beschädigt ist, und stellt Funktionsfähigkeit wieder her. Dafür braucht es ausgebildete Therapeuten, und wenn sie nötig ist, ist sie der richtige Weg - dazu unten mehr.
Coaching arbeitet mit gesunden Menschen an dem, was schon da ist. Es geht um den Ausbau von Ressourcen und Stärken, um den gezielten Aufbau von Resilienz und um Kompetenzen, die man vorher nicht hatte. Es repariert nichts. Es baut auf.
Der Unterschied in der Praxis: Ein Therapeut fragt, was dich belastet. Ich frage auch, was dich trägt. Was kannst du besonders gut? In welchen Situationen bist du in deinem Element? Worauf greifst du zurück, wenn es eng wird? Fast jede Führungskraft hat darauf zunächst keine spontane Antwort - dabei ist genau das die Ressource, mit der wir arbeiten.
Deshalb kommen die meisten meiner Klienten auch nicht, weil sie am Ende sind. Sie kommen, weil sie wissen, dass da noch etwas anderes möglich ist. Ein Executive Vice President hat mir nach unserer Zusammenarbeit gesagt, er wisse wieder, wer er ist und wo seine Prioritäten liegen - nur so könne er seinen beruflichen Erfolg feiern, ohne dabei auszubrennen. Das ist keine Reparatur. Das ist Aufbau.
Die ehrliche Grenze
Ein Punkt, den ich nie überspringe.
Es gibt Zustände, die nicht in ein Coaching gehören. Wenn die Belastung über Wochen anhält und alle Lebensbereiche betrifft, wenn Schlaf und Appetit sich dauerhaft verändern, wenn Ängste das Leben einengen oder nichts mehr Freude macht - dann ist das Sache von Ärzten und Psychotherapeuten. Ein seriöser Coach erkennt das, spricht es offen an und verweist weiter, statt es mitzubehandeln.
Das ist keine Schwäche und kein Scheitern. Es ist dieselbe Logik wie im Sport: Ein Mentaltrainer arbeitet am Kopf, aber bei einem Kreuzbandriss geht der Athlet zum Arzt.
Was du diese Woche ausprobieren kannst
Drei Dinge, klein genug für einen normalen Arbeitsalltag.
Sortier einmal schriftlich.
Nimm die drei Themen, die dich gerade am meisten beschäftigen, und zieh zu jedem zwei Spalten: Was gehört in meinen Einflussbereich - und was nur in meinen Interessenbereich/Sorgenbereich? Allein das Aufschreiben verändert etwas, weil die zweite Spalte fast immer länger ist als gedacht.
Bau dir einen Übergang.
Fünf Minuten zwischen Arbeit und Zuhause, in denen nichts läuft: die letzten Minuten im Auto ohne Radio und Telefon, oder einmal um den Block, bevor du aufschließt. Kurz durchgehen, was heute war und was davon jetzt vorbei ist. Athleten haben nach dem Wettkampf ein Ritual zum Runterkommen. Du hast bisher die Autofahrt - und die verbringst du meistens am Telefon.
Beantworte eine Frage, die sich unangenehm anfühlt.
Was kann ich eigentlich besonders gut? Wenn dir darauf nicht in zehn Sekunden etwas einfällt, ist das kein schlechtes Zeichen über dich - es zeigt nur, wie lange niemand danach gefragt hat.
Willst du damit sofort anfangen?
Mein kostenloser Leitfaden „Führen wie ein Athlet" zeigt die vier Fähigkeiten, die Weltmeister trainieren und die im Management niemand lernt — inklusive einer Fünf-Tage-Bestandsaufnahme, mit der du herausfindest, wo deine Energie tatsächlich versickert.
Wenn du das nicht allein lösen willst
Manchmal reicht das. Manchmal nicht. Und dann liegt es nicht daran, dass du es falsch gemacht hast, sondern daran, dass Muster, die über Jahre gewachsen sind, sich selten allein auflösen.
Dann lass uns sprechen. Das Erstgespräch ist kostenlos un dauert ca. 30 Minuten. Du erzählst, was los ist, ich stelle die Fragen - und am Ende sage ich dir ehrlich, ob und wie ich dir helfen kann. Auch wenn die Antwort mal nein ist.
Denn Abgrenzung heißt nicht, weniger zu geben. Sie heißt zu wissen, was dir gehört.
Timo Call ist Executive Coach, Resilienzcoach und Sport-Mentaltrainer in München. Seit über 15 Jahren begleitet er Führungskräfte bis in den DAX-Vorstand und Athleten bis zu Europa- und Weltmeistertiteln. Nicht trotz des Drucks. Sondern wegen des Drucks.
FAQs - nicht abschalten können als Führungskraft
Warum kann ich als Führungskraft abends nicht abschalten?
Weil das, was dich beschäftigt, selten die unbeantwortete Mail ist. Es sind offene Entscheidungen, die Sorge um Menschen, für die du verantwortlich bist - und vor allem Themen, auf die du gar keinen Einfluss hast. Die äußere Grenze (Handy weg, keine Mails am Wochenende) ist schnell gezogen; die innere Unterscheidung zwischen Beeinflussbarem und Unbeeinflussbarem muss trainiert werden, bis sie automatisch greift.
Was bedeutet Abgrenzung im Führungsalltag wirklich?
Nicht Gleichgültigkeit und nicht weniger Engagement. Abgrenzung heißt, drei Grenzen klar zu haben: nach außen (Erreichbarkeit, Aufgaben), zwischen dir und den anderen (für die Bedingungen im Team bist du verantwortlich, für das Leben deiner Mitarbeiter nicht) und zwischen Rolle und Person. Der Unterschied ist, ob du die Last anderer mitträgst oder hilfst, sie zu tragen.
Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Therapie?
Therapie behandelt Erkrankungen und stellt Funktionsfähigkeit wieder her. Coaching arbeitet mit gesunden Menschen am Ausbau von Ressourcen und Stärken, am gezielten Aufbau von Resilienz und an neuen Kompetenzen. Es repariert nichts, sondern baut auf. Deshalb kommen die meisten Klienten nicht, weil sie am Ende sind, sondern weil sie wissen, dass mehr möglich ist.
Wann brauche ich statt Coaching eine Therapie?
Wenn die Belastung über Wochen anhält und alle Lebensbereiche betrifft, wenn Schlaf und Appetit sich dauerhaft verändern, wenn Ängste das Leben einengen oder nichts mehr Freude bereitet. Dann gehört das in ärztliche oder psychotherapeutische Hände. Ein seriöser Coach erkennt das, spricht es offen an und verweist weiter, statt es mitzubehandeln.
Ist es ein Zeichen von Schwäche, sich als Führungskraft Unterstützung zu holen?
Im Leistungssport gilt das Gegenteil: Kein Weltmeister arbeitet ohne Trainer, und niemand hält das für ein Eingeständnis - es gilt als Beleg dafür, dass jemand es ernst meint. Die Besten holen sich die meiste Unterstützung. In Führungsetagen ist es oft umgekehrt, und genau deshalb arbeiten ausgerechnet die Menschen mit der größten Verantwortung am wenigsten systematisch an der Fähigkeit, die über ihre Wirkung entscheidet.
Erfährt mein Arbeitgeber, was im Coaching besprochen wird?
Nein. Sämtliche Gesprächsinhalte sind vertraulich. Wird ein Coaching vom Unternehmen beauftragt, werden in den gemeinsamen Gesprächen mit HR ausschließlich übergeordnete Entwicklungsziele besprochen - konkrete Inhalte nur dann, wenn die Führungskraft das selbst möchte.
